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dc.contributor.authorRomelaer, Pierre
dc.date.accessioned2010-02-09T16:16:48Z
dc.date.available2010-02-09T16:16:48Z
dc.date.issued2002
dc.identifier.urihttps://basepub.dauphine.fr/handle/123456789/3371
dc.description.abstractfrCe document contient une méthode de diagnostic d'organisation. Il commence par une définition de la notion d'organisation, puis montre comment on peut analyser la qualité, l'intensité et la pertinence de la coordination entre les activités. Après être passé par une étape technique (le diagnostic fonctionnel), nous présentons les douze types d'organisation qui sont de loin les plus fréquents dans la réalité, chacun ayant des modes de fonctionnements, des avantages et des inconvénients qui lui sont caractéristiques. La seconde partie de la méthode de diagnostic consiste à comparer l'organisation concrète qu'on étudie avec les douze types d'organisation, ce qui permet (1) d'identifier souvent plusieurs mois à l'avance les problèmes d'organisation qui peuvent survenir; (2) de disposer d'un jeu de solutions pour faire évoluer l'organisation dont on fait le diagnostic. Le commanditaire du diagnostic peut alors choisir celles des solutions qui sont les plus proches de ses objectifs et qui sont les plus économiques. La conclusion mentionne les onze systèmes de coordination dont la prise en compte est nécessaire pour une étude plus détaillée des questions organisationnelles. Le document se termine par des annexes. Les deux premières précisent des points du texte principal. Les deux suivantes sont consacrées à une brève présentation de divers types d'organisation non vus dans le texte principal. Une annexe finale présente les divers modes de regroupement possibles des unités organisationnelles. Mentionnons, pour terminer ce résumé, que le diagnostic de la coordination peut être conduit (1) au niveau d'un poste de travail, (2) pour une partie d'organisation (la coordination dans un département marketing, dans une équipe de travail, dans un groupe de projet, etc.), (3) en ce qui concerne les relations entre deux unités (les relations entre une usine et un service commercial), (4) pour un processus de décision (décision d'investissement, innovation produit, décision stratégique, etc.), et (5) pour la coordination des activités de l'entreprise avec l'extérieur (les clients, les sous-traitants, les partenariats, etc.).en
dc.language.isofren
dc.subjectOrganisation de l'entrepriseen
dc.subjectSystèmes de coordinationen
dc.subjectEvaluationen
dc.subject.ddc658.4en
dc.subject.classificationjelL2en
dc.titleOrganisation : panorama d'une méthode de diagnosticen
dc.typeDocument de travail / Working paper
dc.publisher.nameUniversité Paris-Dauphine
dc.publisher.cityParis
dc.identifier.citationpages43en
dc.relation.ispartofseriestitleCahier de recherche - Université de Paris-Dauphine, CREPAen
dc.relation.ispartofseriesnumber76en
dc.description.sponsorshipprivateouien
dc.subject.ddclabelGestion des entreprisesen


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