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dc.contributor.authorLefebvre, Isabelle
HAL ID: 184396
dc.contributor.authorPlé, Loïc
dc.date.accessioned2009-10-28T13:56:08Z
dc.date.available2009-10-28T13:56:08Z
dc.date.issued2004
dc.identifier.urihttps://basepub.dauphine.fr/handle/123456789/2357
dc.description.abstractfrLa multiplication de nouveaux canaux de distribution, définis comme les interfaces entre les clients et l’entreprise, constitue une orientation stratégique majeure des en treprises de services. La banque de détail, en particulier, est fortement concernée par cette évolution puisque, en sus des agences, points de vente historiques des produits et services bancaires, se sont développés les centres d’appels, les services sur Internet, téléphonie mobile, ou télévision interactive,... En d’autres termes, sont apparus de nouvelles possibilités de contacts et de nouveaux interlocuteurs pour les clients, alors que le conseiller commercial de l’agence était auparavant seul maître de la relation, dont la gestion lui incombait totalement. Dans ce cadre, le client participe de plus en plus activement à la création du service qui lui est fourni (Prahalad & Ramaswamy, 2000). Le corollaire de cette participation est une incertitude croissante que doit gérer le prestataire de services (Argote, 1982 ; Larsson et Bowen, 1989 ), laquelle est accrue par un comportement potentiellement opportuniste, au sens de Williamson, du client. Cette situation nécessite l’établissement de mécanismes de coordination entre les personnels en contact avec les clients. Une étude de cas exploratoire, menée au sein d’une banque de détail française, nous permet de valider deux hypothèses. La première suppose l’existence d’un lien entre le nombre de canaux de distribut ion et le degré d’opportunisme potentiel des clients. La seconde porte sur le degré de formalisation des mécanismes de coordination instaurés entre les canaux, qui semble d’autant plus fort que la potentialité d’opportunisme du client est importante. Par ailleurs, a émergé de cette étude empirique un résultat inattendu, qui laisse envisager que le client joue un rôle de « filtre » entre les canaux de distribution, notamment entre les agences et les centres d’appels. Sur un plan théorique, cela renforce l’exigence d’un renouvellement de la perspective institutionnaliste, qui exclut le client de sa réflexion (Joffre & Montmorillon, 2001).en
dc.language.isofren
dc.subjectBanque de détailen
dc.subjectOpportunismeen
dc.subjectDistribution multicanaleen
dc.subjectCanal de distributionen
dc.subjectCoordination intra-organisationnelleen
dc.subject.ddc658.8en
dc.subject.classificationjelD12en
dc.subject.classificationjelL81en
dc.subject.classificationjelL16en
dc.titleL'impact du client sur la coordination d'un réseau de distribution multicanal : le cas de la banque de détailen
dc.typeCommunication / Conférence
dc.identifier.citationpages24en
dc.description.sponsorshipprivateouien
dc.subject.ddclabelMarketingen
dc.relation.conftitle13e conférence de l'AIMSen
dc.relation.confdate2004-06
dc.relation.confcityNormandieen
dc.relation.confcountryFranceen


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