Résumé en français

Le management interculturel est généralement associé à l’hypothèse d’un impact négatif des différences culturelles sur la dynamique des coopérations internationales. Qu’en est-il dans les faits ? Une synthèse des recherches empiriques testant ce lien permet de mettre en évidence que la relation n’est pas, dans la majorité des cas, significativement négative. Elle est même parfois positive. Il existe plusieurs explications possibles à ces résultats contradictoires. On constate, notamment, qu’aucune des recherches identifiées n’évalue le rôle « médiateur » que pourrait jouer la présence d’un management « interculturel ». Se pose d’ailleurs la question de ce que peut recouvrir un tel management. On défend une conception « étendue » qui repose sur l’hypothèse que la maîtrise des effets négatifs des différences culturelles n’est jamais garantie, quels que soient les dispositifs déployés. Dans ces conditions, le management interculturel peut viser à ce que les effets négatifs résiduels liés aux différences culturelles ne se cumulent pas avec d’autres forces centrifuges plus facilement maîtrisables et soient compensés par des forces centripètes rendant la coopération souhaitable voire nécessaire. On montre que la lecture des comportements à partir de cette conception, qui ne néglige pas la manière dont sont gérés les intérêts en présence, permet de donner sens au relatif succès de l’alliance Renault-Nissan et aux tensions actuelles au sein de l’alliance Danone-Wahaha.